|
4. P‚ 3. OK MAN Organizování | |
Vítejte na stránce sovapo.wbs.cz v sekci 4. P‚ 3. OK MAN Organizování
ORGANIZOVÁNÍ
Management obvykle pod pojmem organizování chápe vymezení vzájemných vztahů lidí /jednotlivců i skupin/ a prostředků při plnění určitých záměrů.
S organizováním pak úzce souvisí vytvoření vnitřní struktury firmy, která vyplývá ze dvou základních faktorů, a to:
- z dělby práce
- z možností člověka, jeho tělesné i duševní kapacity, která je omezena.
Posláním organizování je tedy zajistit dosažení _____ organizace pomocí procesů specializace a návazné kooperace prací a lidí. Vymezení pravomocí a odpovědností /__________/ lidí ve firmě zajišťuje řád, disciplínu a ekonomický způsob činnosti.
Specializace – vzniká v důsledku zvyšování produktivity práce, snižování nákladů, na výrobě jednoho produktu se podílí pracovníci specializováni na určité části výroby.
Koordinace – důsledek dělby práce, kvůli ní vzniká potřeba integrace a syntézy, která je úkolem koordinátorů, vedoucích a manažerů.
Nejobvyklejším způsobem koordinace je pověření jednotlivce určitou činností tak, že je vybaven potřebnou _________ k udělování příkazů jemu podřízeným pracovníkům. Zároveň je ale odpovědný za plnění úkolů vedené skupiny.
S ohledem na duševní i tělesnou kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě optimálně řídit – optimální rozpětí řízení.
Optimální počet podřízených ovlivňuje řada faktorů:
- kvalifikace a schopnosti vedoucího
- kvalifikace a schopnosti podřízených
- četnost a frekvence vztahů k podřízeným
- druh a složitost práce podřízených
- prostorové rozmístění vedoucího a podřízených
- úroveň informačního a komunikačního systému
- charakter pracovního prostředí atd.
Organizační pyramida – hierarchické uspořádání organizace.
Dělba pravomocí – pravomocí rozumíme právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů dané instituce, pravomoc má být v souladu s odpovědností za rozhodnutí.
Pravomoc a odpovědnost bývá nazývána souhrnně jako kompetence, také ___________.
Při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci a při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o ____________.
Dělba pravomocí není statická, je jí nutno chápat jako neustále probíhající proces, nepřetržitě ovlivňovaný množstvím různých měnících se faktorů, např. vliv okolí /legislativa, politické a ekonomické podmínky/, styl řízení, úroveň vrcholového managementu, jeho kvalifikace, spolupráce, tradice.
Koordinace mezi jednotlivými aktivitami firmy
- Skupinová – vzniká v případě relativně minimálního kontaktu mezi pracovníky a skupinami zajišťujícími určité činnosti, např. u Mc Donald´s jsou jednotlivé restaurace provozovány samostatnými majiteli, kteří přispívají určitými částkami na krytí společných potřeb, např. reklamy.
- Postupná vazba – klasickým případem je výrobní linka – výstup jedné činnosti je zároveň
vstupem pro druhou, charakteristickým znakem je, že další činnost může začít až po ___________ předchozí, kordinace je zajišťována standardními postupy a krátkodobým plánováním, manažerská práce se soustřeďuje na kvalitní plánovací přípravu, zajišťující žádoucí úroveň koordinace.
- Vzájemná vazba – jednotlivé aktivity ve firmě navzájem využívají svých vstupů a výstupů, koordinace jednotlivých oddělení je podřízena nejrůznějším směrnicím a předpisům, nenadálé situace je nutné řešit operativní vzájemnou spoluprací.
- Týmová vazba – nejužší forma koordinace, týmy pracovníků mezi sebou musejí komunikovat nepřetržitě, její použití je nezbytné v případě, kdy aktivitu jednotlivých oddělení nelze dopředu naplánovat a dokonce nelze ani stanovit jakými postupy se má k cestě za vytyčeným cílem postupovat, např. při lékařském výzkumu, tento způsob vazby vyžaduje přítomnost všech členů kolektivu najednou, často se pořádají porady podle potřeby, důležité jsou i neformální setkání, při kterých se vyměňují poznatky.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
Proces organizování se skládá z následujících kroků:
- identifikace činností – co všechno je potřeba k zajištění naplánovaných úkolů udělat
- seskupení a vymezení činností podle určitých kritérií – např. všechny činnosti spojené s nákupem, s účetnictvím, odbytem apod.
- stanovení a přiřazení rolí lidí – tedy kolik lidí a jakými konkrétními úkoly bude zajišťovat práci každého organizačního útvaru vytvořeného v kroku 2, role je pak zakotvena v tzv. _________________.
Seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům může být prováděno z několika hledisek:
- funkční /funkcionální/ hledisko: podle obsahu činností, např. nákup, výroba, prodej, vývoj atd., bez ohledu na to, ke kterému výrobku se vztahují
- výrobkové hledisko: všechny činnosti související s nákupem a prodejem jednoho druhu výrobku jsou soustředěny do jednoho útvaru /v praxi pak vzniká samostatný útvar nákupu, výroby, prodeje… každého druhu výrobku/
- hledisko konečného určení činností: hledisko zákazníků, samostatné útvary podle okruhu zákazníků, např. útvar MO a VO prodeje, nebo podle místa závod Praha, závod Liberec atd.
Na základě kroku 2 vzniká organizační struktura, která vyjadřuje formu trvalého uspořádání útvarů ve firmě. Podstata organizování pak spočívá v tom, že se organizačním útvarům přidělují činnosti opakované, což znamená výhodu a úsporu času, protože manažer nemusí opakovaně přidělovat práci.
Systémové pojetí chápe organizační strukturu jako soubor prvků /jednotlivců a útvarů/ a vazeb mezi nimi. Tak jsou i organizační struktury graficky zobrazovány v organizačních schématech.
TŘÍDĚNÍ ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR
- Z hlediska formálnosti:
- formálníorganizační struktura: je oficiálně deklarována a je tedy jasná nadřízenost a podřízenost, činnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých útvarů a vedoucích
- neformálníorganizační struktura: vzniká spontánně a je tvořena skupinkami lidí společných zájmů, vedoucí je vedoucím také osobnost, ostatními uznávaná autorita, ale není nikým jmenována
Ideální je pokud je vedoucí formální struktury i neformální _____________.
- Z hlediska druhu sdružování činností:
- funkcionální /funkční/ organizační struktura: preferuje funkční specializaci útvarů, je tvořena funkčními prvky a vazbami, vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci,
výhodou je vyšší efektivnost práce a odborná ______________,
nevýhodou pak nebezpečí úzkého, tzv. resortního, přístupu, těžké komplexní řízení,
ačkoliv podřízení v této organizační struktuře dostávají kvalifikované pokyny, tato struktura se příliš nerozšířila, a to z důvodu křížení příkazů, tzn. podřízení dostávají příkazy od různých na stejnou úroveň postavených vedoucích a je obtížné určit, které jsou přednější, či kterým vyhovět, když si odporují
|
|
|
|
GENERÁLNÍ ŘEDITEL |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VÝVOJ |
|
VÝROBA |
|
FINANCE |
|
MARKETING |
|
ODBYT |
- výrobková /divizní/ organizační struktura: dává přednost výrobkové /předmětové/ specializaci, toto uspořádání je oblíbené především u velkých firem s rozmanitou podnikatelskou činnosti /tzv. _____________ výroby/
výhodou je ucelené, komplexní řízení jednotlivých podnikatelských aktivit,
nevýhodou je, že řízení celé firmy je obtížné, protože jednotlivé divize spolu soupeří, dochází k nekoordinované prodejní politice firmy jako celku
Toto organizační řešení zavedl poprvé u firmy General Motors A. P. Sloan, který předložil vedení této společnosti návrh organizačních změn, tento návrh byl postaven na dvou zásadách: společnost je rozdělena na relativně velice samostatné části /divize/, jejichž vedoucím je přidělena značná pravomoc, do které nemá vedoucímu právo nikdo zasahovat, každá část tvoří samostatný ekonomický celek tak, aby se mohla dále rozvíjet a propojovat, resp. projevovat svoji životaschopnost a iniciativu /divize se tvoří podle výrobku, podle teritoria, odběratele…/
- samostatnost divizí není absolutní – některé ústřední funkce, např. personální a obchodní politika, alokace investic, jsou řízeny vrcholovým vedením firmy
Sloanovi se podařilo nalézt racionální a vysoce efektivní způsob řízení velkých společností, princip tkví ve vyváženém rozdělení pravomocí a odpovědností na dvě základní úrovně firmy – na její vrcholové vedení a na jednotlivé divize, které se staly ekonomickými celky, komplexně vybavenými pro samostatné fungování.
- divize lze charakterizovat jako autonomní organizační jednotky vybavené základními funkcemi: technickými, ekonomickými, obchodními; jejich rozhodující charakteristikou je přímá vazba na trh
- divize mohou mít značnou míru ekonomické samostatnosti s tím, že nemohou volně rozhodovat o zisku; divize není právním subjektem, nemají vlastní účet a pochopitelně ani přímý vztah k bankám, finančním úřadům apod.
Ve vyspělých průmyslových státech se v 80. letech ve vnitropodnikovém řízení objevila tendence založit ekonomické řízení na tzv. podnikatelských jednotkách /SBU Strategic Business Units, strategické podnikatelské jednotky/ - tyto jednotky v sobě spojují cílově programové řízení tržně strategického typu, podstatou je spojení vypracování a realizace plánu pod jedním vedením.
- ostatní účelové struktury: jsou doplňkovou formou uspořádání ke dvěma předchozím, jedná se o organizační struktury tzv. šité na míru, odpovídající konkrétním potřebám konkrétní firmy, např. členění podle odběratelů – MO prodej a VO prodej nebo podle dodavatelů, např. nákup ze zahraničí a nákup v tuzemsku atd.
|
|
|
|
GENERÁLNÍ ŘEDITEL |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
HRAČKY |
|
BIŽUTERIE |
|
PLASTY |
|
PAPÍRENSKÉ Z. |
|
PSACÍ P. |
- Z hlediska rozhodovací pravomoci:
- liniová organizační struktura: založená na principu jediného vedoucího, tzn. že každý pracovník se zodpovídá za svou práci jedinému konkrétnímu vedoucímu, a na přímé odpovědnosti a pravomoci; historicky nejstarší organizační struktura ověřená armádou, charakteristický pro tuto strukturu je jeden odpovědný vedoucí a jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými, vedoucí pracovník je vybaven komplexní odpovědností za jím vedenou organizační jednotku
- liniově štábní organizační struktura: v praxi se ukázalo, že přímá rozhodovací pravomoc nestačí, vedoucí potřebují pro své kvalifikované rozhodování podporu a radu od specializovaných odborníků, tzv. štábů – útvarů, které nemají žádnou rozhodovací pravomoc a jsou pouze pomocník pro liniovou strukturu, např. ředitel potřebuje sekretariát, který píše korespondenci a organizuje mu pracovní čas, výrobní vedoucí potřebuje útvar plánovačů a dispečerů apod.; je tvořena dvěma základními složkami: liniovou a štábní, úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru, vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným všech pracovníků včetně pracovníků štábu, štábní složka /štáb/ vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího, tato struktura se snaží převzít z liniové struktury její hlavní přednost: jasné pravomoci a hlavní klad funkční struktury: specializace funkčních vedoucích /v důsledku toho jejich vysoká odbornost/; potlačuje řadu nedostatků funkční organizační struktury: četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, křížení pravomocí, štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo rozhodovat; vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní a popř. liniové útvary nižší
- cílově programovéstruktury: historicky nejmladší, poprvé je porušena zásada jediného odpovědného vedoucího, což znamená, že řízení v těchto strukturách je velmi obtížné a vyžaduje řadu podrobných organizačních zásahů, a proto se volí pouze tam, kde není možnost řešení standardními metodami, tj. především v případech řešení velkých a náročných projektů /jsou orientované na řešení konkrétních programů/, poprvé byly použity v kosmických projektů NASA
- Z hlediska míry centralizace:
- centralizovanéorganizační struktury: pravomoci a odpovědnosti jsou soustředěny centrálně v rukou omezeného okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá /a často i nedůležitá/ rozhodnutí
- decentralizovanéorganizační struktury: pravomoci a odpovědnosti jsou delegovány na výrazně větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkci kontrolní a koordinační
- Z hlediska počtu řídících úrovní:
- plochéorganizační struktury: každé vedoucí má velké rozpětí řízení /má hodně ______________/, proto je v organizaci málo řídích úrovní a organizační schéma má podobu široké a ploché pyramidy
- úzkéorganizační struktury: pokud má každý vedoucí málo podřízených /alespoň dva/, má organizační struktura o stejném počtu pracovníků jako předchozí podobu úzké a vysoké pyramidy, pro organizaci je to nevýhodné, protože se tak prodlužují komunikační kanály, kterými se dostávají informace k nejnižším podřízeným, tato organizační struktura má mnoho řídících úrovní
- Z hlediska časového trvání:
- dočasné organizační struktury: typické např. pro cílově programové struktury
- trvalé organizační struktury: především liniově štábní struktury.
Pružné organizační struktury
- Projektové řízení
- spočívá ve stanovení cíle a určení nejvhodnější cesty jak tohoto cíle dosáhnout, a to včetně určení potřebných materiálních, energetických, finančních, pracovních a jiných zdrojů
- Pružné organizační struktury
- jsou reakcí na:
- ______________ ekonomické reality
- na složitost řady řešených úkolů, které vyžadují zapojení řady různých specialistů
- na realizaci určitých činností, které vyžadují lepší koordinaci, vhodné motivování, tvůrčí prostředí, konstruktivní spolupráci
- pro pružné organizační prostředí je charakteristická dočasnost, účelovost a zdokonalování stávající organizační struktury
- mohou mít různé podoby, např.:
- Projektové struktury s koordinátorem, které představují zdokonalení obvykle liniově štábního uspořádání firmy, kdy se tato struktura doplní o vyčleněného pracovníka, který má ve výlučné pravomoci koordinaci činností vykonávaných pracovníky různých útvarů; koordinátor není nadřízen ani podřízen, ale sleduje průběh činností, určuje kritická místa, upozorňuje na problémy, nemá rozhodovací ani přikazovací pravomoc a nenese odpovědnost za dosažení stanovených cílů
- Maticová struktura – představuje víceliniovou organizaci, vytváří ji vedoucí projektu, který si určí z ostatních útvarů nejvhodnější spolupracovníky, s jejichž pomocí bude realizovat stanovený úkol; oproti koordinátorovi mají projektoví manažeři delegovánu vyšší míru pravomocí i odpovědnosti, vyšší je i jejich postavení v řídící hierarchii /zpravidla jsou postaveni na úroveň vedoucích úseků/.
- Čisté projektové struktury se zavádějí v případě, kdy je třeba řešit náročnější projekt a k jeho řešení se vyplatí uvolnit několik pracovníků, v rámci existující organizace se vyčlení tzv. projektová složka, vedoucí projektu má plnou pravomoc a odpovědnost za realizaci ______________.
Faktory ovlivňující volbu organizační struktury
Známe základní organizační struktury, které je možné využít při řízení firem, ale v praxi je to ještě rozmanitější – organizační struktury lze kombinovat.
Jak vybrat tu nejvhodnější strukturu pro konkrétní firmu
Vždy záleží na záměrech vrcholového managementu, jaký typ struktury mu vyhovuje /autokrat preferuje centrální liniovou strukturu, liberál dává přednost decentralizované divizionální struktuře apod./, ale existují i obecné zásady pro volbu organizační struktury:
- faktory vnitřní: velikost firmy, výrobně-technická základna, teritoriální umístění…
- faktory vnější: firma není schopná je ovlivnit, např. legislativa, stabilita podnikatelského prostředí, vliv vědy a techniky…
Vliv rozvojové etapy firmy:
- první etapa: tedy založení firmy, firma má úzký výrobní program, je úzce specializovaná a teprve hledá své místo na trhu, pro tyto mladé firmy je obecně nejvýhodnější jednoduchá přehledná organizační struktura funkcionálního typu
- druhá etapa: firma už našla své místo na trhu a začíná rozvíjet další podnikatelské aktivity, pro tuto etapu je stále výhodná funkcionální organizační struktura, ale se silnějšími integračními vazbami výměny informací vertikálně i horizontálně, protože řízení je složitější a rozmanitější
- třetí etapa: je etapou diverzifikace výrobního programu, firma se rozšiřuje, výhodné jsou organizační struktury, kde vrcholový management provádí kontrolu a společnost finančně řídí.
Závěr: organizační struktura není nic daného a neměnného, naopak – tak jak se vyvíjí firma, mění se i organizační struktura.
Otázky:
-
ORGANIZOVÁNÍ
Management obvykle pod pojmem organizování chápe vymezení vzájemných vztahů lidí /jednotlivců i skupin/ a prostředků při plnění určitých záměrů.
S organizováním pak úzce souvisí vytvoření vnitřní struktury firmy, která vyplývá ze dvou základních faktorů, a to:
- z dělby práce
- z možností člověka, jeho tělesné i duševní kapacity, která je omezena.
Posláním organizování je tedy zajistit dosažení _____ organizace pomocí procesů specializace a návazné kooperace prací a lidí. Vymezení pravomocí a odpovědností /__________/ lidí ve firmě zajišťuje řád, disciplínu a ekonomický způsob činnosti.
Specializace – vzniká v důsledku zvyšování produktivity práce, snižování nákladů, na výrobě jednoho produktu se podílí pracovníci specializováni na určité části výroby.
Koordinace – důsledek dělby práce, kvůli ní vzniká potřeba integrace a syntézy, která je úkolem koordinátorů, vedoucích a manažerů.
Nejobvyklejším způsobem koordinace je pověření jednotlivce určitou činností tak, že je vybaven potřebnou _________ k udělování příkazů jemu podřízeným pracovníkům. Zároveň je ale odpovědný za plnění úkolů vedené skupiny.
S ohledem na duševní i tělesnou kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě optimálně řídit – optimální rozpětí řízení.
Optimální počet podřízených ovlivňuje řada faktorů:
- kvalifikace a schopnosti vedoucího
- kvalifikace a schopnosti podřízených
- četnost a frekvence vztahů k podřízeným
- druh a složitost práce podřízených
- prostorové rozmístění vedoucího a podřízených
- úroveň informačního a komunikačního systému
- charakter pracovního prostředí atd.
Organizační pyramida – hierarchické uspořádání organizace.
Dělba pravomocí – pravomocí rozumíme právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů dané instituce, pravomoc má být v souladu s odpovědností za rozhodnutí.
Pravomoc a odpovědnost bývá nazývána souhrnně jako kompetence, také ___________.
Při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci a při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o ____________.
Dělba pravomocí není statická, je jí nutno chápat jako neustále probíhající proces, nepřetržitě ovlivňovaný množstvím různých měnících se faktorů, např. vliv okolí /legislativa, politické a ekonomické podmínky/, styl řízení, úroveň vrcholového managementu, jeho kvalifikace, spolupráce, tradice.
Koordinace mezi jednotlivými aktivitami firmy
- Skupinová – vzniká v případě relativně minimálního kontaktu mezi pracovníky a skupinami zajišťujícími určité činnosti, např. u Mc Donald´s jsou jednotlivé restaurace provozovány samostatnými majiteli, kteří přispívají určitými částkami na krytí společných potřeb, např. reklamy.
- Postupná vazba – klasickým případem je výrobní linka – výstup jedné činnosti je zároveň
vstupem pro druhou, charakteristickým znakem je, že další činnost může začít až po ___________ předchozí, kordinace je zajišťována standardními postupy a krátkodobým plánováním, manažerská práce se soustřeďuje na kvalitní plánovací přípravu, zajišťující žádoucí úroveň koordinace.
- Vzájemná vazba – jednotlivé aktivity ve firmě navzájem využívají svých vstupů a výstupů, koordinace jednotlivých oddělení je podřízena nejrůznějším směrnicím a předpisům, nenadálé situace je nutné řešit operativní vzájemnou spoluprací.
- Týmová vazba – nejužší forma koordinace, týmy pracovníků mezi sebou musejí komunikovat nepřetržitě, její použití je nezbytné v případě, kdy aktivitu jednotlivých oddělení nelze dopředu naplánovat a dokonce nelze ani stanovit jakými postupy se má k cestě za vytyčeným cílem postupovat, např. při lékařském výzkumu, tento způsob vazby vyžaduje přítomnost všech členů kolektivu najednou, často se pořádají porady podle potřeby, důležité jsou i neformální setkání, při kterých se vyměňují poznatky.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
Proces organizování se skládá z následujících kroků:
- identifikace činností – co všechno je potřeba k zajištění naplánovaných úkolů udělat
- seskupení a vymezení činností podle určitých kritérií – např. všechny činnosti spojené s nákupem, s účetnictvím, odbytem apod.
- stanovení a přiřazení rolí lidí – tedy kolik lidí a jakými konkrétními úkoly bude zajišťovat práci každého organizačního útvaru vytvořeného v kroku 2, role je pak zakotvena v tzv. _________________.
Seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům může být prováděno z několika hledisek:
- funkční /funkcionální/ hledisko: podle obsahu činností, např. nákup, výroba, prodej, vývoj atd., bez ohledu na to, ke kterému výrobku se vztahují
- výrobkové hledisko: všechny činnosti související s nákupem a prodejem jednoho druhu výrobku jsou soustředěny do jednoho útvaru /v praxi pak vzniká samostatný útvar nákupu, výroby, prodeje… každého druhu výrobku/
- hledisko konečného určení činností: hledisko zákazníků, samostatné útvary podle okruhu zákazníků, např. útvar MO a VO prodeje, nebo podle místa závod Praha, závod Liberec atd.
Na základě kroku 2 vzniká organizační struktura, která vyjadřuje formu trvalého uspořádání útvarů ve firmě. Podstata organizování pak spočívá v tom, že se organizačním útvarům přidělují činnosti opakované, což znamená výhodu a úsporu času, protože manažer nemusí opakovaně přidělovat práci.
Systémové pojetí chápe organizační strukturu jako soubor prvků /jednotlivců a útvarů/ a vazeb mezi nimi. Tak jsou i organizační struktury graficky zobrazovány v organizačních schématech.
TŘÍDĚNÍ ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR
- Z hlediska formálnosti:
- formálníorganizační struktura: je oficiálně deklarována a je tedy jasná nadřízenost a podřízenost, činnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých útvarů a vedoucích
- neformálníorganizační struktura: vzniká spontánně a je tvořena skupinkami lidí společných zájmů, vedoucí je vedoucím také osobnost, ostatními uznávaná autorita, ale není nikým jmenována
Ideální je pokud je vedoucí formální struktury i neformální _____________.
- Z hlediska druhu sdružování činností:
- funkcionální /funkční/ organizační struktura: preferuje funkční specializaci útvarů, je tvořena funkčními prvky a vazbami, vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci,
výhodou je vyšší efektivnost práce a odborná ______________,
nevýhodou pak nebezpečí úzkého, tzv. resortního, přístupu, těžké komplexní řízení,
ačkoliv podřízení v této organizační struktuře dostávají kvalifikované pokyny, tato struktura se příliš nerozšířila, a to z důvodu křížení příkazů, tzn. podřízení dostávají příkazy od různých na stejnou úroveň postavených vedoucích a je obtížné určit, které jsou přednější, či kterým vyhovět, když si odporují
|
|
|
|
GENERÁLNÍ ŘEDITEL |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VÝVOJ |
|
VÝROBA |
|
FINANCE |
|
MARKETING |
|
ODBYT |
- výrobková /divizní/ organizační struktura: dává přednost výrobkové /předmětové/ specializaci, toto uspořádání je oblíbené především u velkých firem s rozmanitou podnikatelskou činnosti /tzv. _____________ výroby/
výhodou je ucelené, komplexní řízení jednotlivých podnikatelských aktivit,
nevýhodou je, že řízení celé firmy je obtížné, protože jednotlivé divize spolu soupeří, dochází k nekoordinované prodejní politice firmy jako celku
Toto organizační řešení zavedl poprvé u firmy General Motors A. P. Sloan, který předložil vedení této společnosti návrh organizačních změn, tento návrh byl postaven na dvou zásadách: společnost je rozdělena na relativně velice samostatné části /divize/, jejichž vedoucím je přidělena značná pravomoc, do které nemá vedoucímu právo nikdo zasahovat, každá část tvoří samostatný ekonomický celek tak, aby se mohla dále rozvíjet a propojovat, resp. projevovat svoji životaschopnost a iniciativu /divize se tvoří podle výrobku, podle teritoria, odběratele…/
- samostatnost divizí není absolutní – některé ústřední funkce, např. personální a obchodní politika, alokace investic, jsou řízeny vrcholovým vedením firmy
Sloanovi se podařilo nalézt racionální a vysoce efektivní způsob řízení velkých společností, princip tkví ve vyváženém rozdělení pravomocí a odpovědností na dvě základní úrovně firmy – na její vrcholové vedení a na jednotlivé divize, které se staly ekonomickými celky, komplexně vybavenými pro samostatné fungování.
- divize lze charakterizovat jako autonomní organizační jednotky vybavené základními funkcemi: technickými, ekonomickými, obchodními; jejich rozhodující charakteristikou je přímá vazba na trh
- divize mohou mít značnou míru ekonomické samostatnosti s tím, že nemohou volně rozhodovat o zisku; divize není právním subjektem, nemají vlastní účet a pochopitelně ani přímý vztah k bankám, finančním úřadům apod.
Ve vyspělých průmyslových státech se v 80. letech ve vnitropodnikovém řízení objevila tendence založit ekonomické řízení na tzv. podnikatelských jednotkách /SBU Strategic Business Units, strategické podnikatelské jednotky/ - tyto jednotky v sobě spojují cílově programové řízení tržně strategického typu, podstatou je spojení vypracování a realizace plánu pod jedním vedením.
- ostatní účelové struktury: jsou doplňkovou formou uspořádání ke dvěma předchozím, jedná se o organizační struktury tzv. šité na míru, odpovídající konkrétním potřebám konkrétní firmy, např. členění podle odběratelů – MO prodej a VO prodej nebo podle dodavatelů, např. nákup ze zahraničí a nákup v tuzemsku atd.
|
|
|
|
GENERÁLNÍ ŘEDITEL |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
HRAČKY |
|
BIŽUTERIE |
|
PLASTY |
|
PAPÍRENSKÉ Z. |
|
PSACÍ P. |
- Z hlediska rozhodovací pravomoci:
- liniová organizační struktura: založená na principu jediného vedoucího, tzn. že každý pracovník se zodpovídá za svou práci jedinému konkrétnímu vedoucímu, a na přímé odpovědnosti a pravomoci; historicky nejstarší organizační struktura ověřená armádou, charakteristický pro tuto strukturu je jeden odpovědný vedoucí a jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými, vedoucí pracovník je vybaven komplexní odpovědností za jím vedenou organizační jednotku
- liniově štábní organizační struktura: v praxi se ukázalo, že přímá rozhodovací pravomoc nestačí, vedoucí potřebují pro své kvalifikované rozhodování podporu a radu od specializovaných odborníků, tzv. štábů – útvarů, které nemají žádnou rozhodovací pravomoc a jsou pouze pomocník pro liniovou strukturu, např. ředitel potřebuje sekretariát, který píše korespondenci a organizuje mu pracovní čas, výrobní vedoucí potřebuje útvar plánovačů a dispečerů apod.; je tvořena dvěma základními složkami: liniovou a štábní, úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru, vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným všech pracovníků včetně pracovníků štábu, štábní složka /štáb/ vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího, tato struktura se snaží převzít z liniové struktury její hlavní přednost: jasné pravomoci a hlavní klad funkční struktury: specializace funkčních vedoucích /v důsledku toho jejich vysoká odbornost/; potlačuje řadu nedostatků funkční organizační struktury: četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, křížení pravomocí, štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo rozhodovat; vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní a popř. liniové útvary nižší
- cílově programovéstruktury: historicky nejmladší, poprvé je porušena zásada jediného odpovědného vedoucího, což znamená, že řízení v těchto strukturách je velmi obtížné a vyžaduje řadu podrobných organizačních zásahů, a proto se volí pouze tam, kde není možnost řešení standardními metodami, tj. především v případech řešení velkých a náročných projektů /jsou orientované na řešení konkrétních programů/, poprvé byly použity v kosmických projektů NASA
- Z hlediska míry centralizace:
- centralizovanéorganizační struktury: pravomoci a odpovědnosti jsou soustředěny centrálně v rukou omezeného okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá /a často i nedůležitá/ rozhodnutí
- decentralizovanéorganizační struktury: pravomoci a odpovědnosti jsou delegovány na výrazně větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkci kontrolní a koordinační
- Z hlediska počtu řídících úrovní:
- plochéorganizační struktury: každé vedoucí má velké rozpětí řízení /má hodně ______________/, proto je v organizaci málo řídích úrovní a organizační schéma má podobu široké a ploché pyramidy
- úzkéorganizační struktury: pokud má každý vedoucí málo podřízených /alespoň dva/, má organizační struktura o stejném počtu pracovníků jako předchozí podobu úzké a vysoké pyramidy, pro organizaci je to nevýhodné, protože se tak prodlužují komunikační kanály, kterými se dostávají informace k nejnižším podřízeným, tato organizační struktura má mnoho řídících úrovní
- Z hlediska časového trvání:
- dočasné organizační struktury: typické např. pro cílově programové struktury
- trvalé organizační struktury: především liniově štábní struktury.
Pružné organizační struktury
- Projektové řízení
- spočívá ve stanovení cíle a určení nejvhodnější cesty jak tohoto cíle dosáhnout, a to včetně určení potřebných materiálních, energetických, finančních, pracovních a jiných zdrojů
- Pružné organizační struktury
- jsou reakcí na:
- ______________ ekonomické reality
- na složitost řady řešených úkolů, které vyžadují zapojení řady různých specialistů
- na realizaci určitých činností, které vyžadují lepší koordinaci, vhodné motivování, tvůrčí prostředí, konstruktivní spolupráci
- pro pružné organizační prostředí je charakteristická dočasnost, účelovost a zdokonalování stávající organizační struktury
- mohou mít různé podoby, např.:
- Projektové struktury s koordinátorem, které představují zdokonalení obvykle liniově štábního uspořádání firmy, kdy se tato struktura doplní o vyčleněného pracovníka, který má ve výlučné pravomoci koordinaci činností vykonávaných pracovníky různých útvarů; koordinátor není nadřízen ani podřízen, ale sleduje průběh činností, určuje kritická místa, upozorňuje na problémy, nemá rozhodovací ani přikazovací pravomoc a nenese odpovědnost za dosažení stanovených cílů
- Maticová struktura – představuje víceliniovou organizaci, vytváří ji vedoucí projektu, který si určí z ostatních útvarů nejvhodnější spolupracovníky, s jejichž pomocí bude realizovat stanovený úkol; oproti koordinátorovi mají projektoví manažeři delegovánu vyšší míru pravomocí i odpovědnosti, vyšší je i jejich postavení v řídící hierarchii /zpravidla jsou postaveni na úroveň vedoucích úseků/.
- Čisté projektové struktury se zavádějí v případě, kdy je třeba řešit náročnější projekt a k jeho řešení se vyplatí uvolnit několik pracovníků, v rámci existující organizace se vyčlení tzv. projektová složka, vedoucí projektu má plnou pravomoc a odpovědnost za realizaci ______________.
Faktory ovlivňující volbu organizační struktury
Známe základní organizační struktury, které je možné využít při řízení firem, ale v praxi je to ještě rozmanitější – organizační struktury lze kombinovat.
Jak vybrat tu nejvhodnější strukturu pro konkrétní firmu
Vždy záleží na záměrech vrcholového managementu, jaký typ struktury mu vyhovuje /autokrat preferuje centrální liniovou strukturu, liberál dává přednost decentralizované divizionální struktuře apod./, ale existují i obecné zásady pro volbu organizační struktury:
- faktory vnitřní: velikost firmy, výrobně-technická základna, teritoriální umístění…
- faktory vnější: firma není schopná je ovlivnit, např. legislativa, stabilita podnikatelského prostředí, vliv vědy a techniky…
Vliv rozvojové etapy firmy:
- první etapa: tedy založení firmy, firma má úzký výrobní program, je úzce specializovaná a teprve hledá své místo na trhu, pro tyto mladé firmy je obecně nejvýhodnější jednoduchá přehledná organizační struktura funkcionálního typu
- druhá etapa: firma už našla své místo na trhu a začíná rozvíjet další podnikatelské aktivity, pro tuto etapu je stále výhodná funkcionální organizační struktura, ale se silnějšími integračními vazbami výměny informací vertikálně i horizontálně, protože řízení je složitější a rozmanitější
- třetí etapa: je etapou diverzifikace výrobního programu, firma se rozšiřuje, výhodné jsou organizační struktury, kde vrcholový management provádí kontrolu a společnost finančně řídí.
Závěr: organizační struktura není nic daného a neměnného, naopak – tak jak se vyvíjí firma, mění se i organizační struktura.
Otázky:
- Co je organizování?
- Co je posláním organizování?
- Co je kompetence?
- Z jakých kroků se skládá proces organizace?
- Co znamená seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům z hlediska funkčního?
- Co znamená seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům z hlediska výrobkového?
- Co znamená seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům z hlediska konečného určení činností?
- Co vyjadřuje organizační struktura?
- Popiš funkcionální organizační strukturu.
- Jaké jsou výhody funkcionální organizační struktury?
- Popiš divizní organizační strukturu.
- Co je divize?
- Pro jaké firmy je vhodná divizní struktura?
- Jak dělíme organizační struktury z hlediska rozhodovací pravomoci?
- Popiš liniovou organizační strukturu.
- Popiš liniově štábní organizační strukturu.
- Jak dělíme organizační struktury z hlediska počtu řídících úrovní.
Pro přehlednější úpravu sekce lze obsah rozdělit do textových " bloků". Bloky lze libovolně vytvářet, mazat a jejich úpravu zahájíte dvojitým poklepáním tlačítkem myši. Textový editor se vždy spustí pouze pro vybraný blok. Jak editor pracuje naleznete ve videoukázce.
Základní tipy:
- Používejte často nové bloky.
- ENTER = nový odstavec.
- SHIFT+ENTER = nový řádek.
- Obrázek je nejprve třeba nahrát na server přes Vložit obrázek a Správce souborů.
- Obsah z Wordu vždy přenášejte přes Vložit z Wordu.
- NEpoužívejte mezerník pro zarovnávání objektů.
Webová stránka byla vytvořena pomocí on-line webgenerátoru WebSnadno.cz |
|
|
