Tvorba webových stránek a eShopůZaložit webové stránkyZaložit e-shop
 

sovapo

4. P‚ 3. OK MAN Organizování

Vítejte na stránce sovapo.wbs.cz v sekci 4. P‚ 3. OK MAN Organizování

ORGANIZOVÁNÍ

 

Management obvykle pod pojmem organizování chápe vymezení vzájemných vztahů lidí /jednotlivců i skupin/ a prostředků při plnění určitých záměrů.

S organizováním pak úzce souvisí vytvoření vnitřní struktury firmy, která  vyplývá ze dvou základních faktorů, a to:

  • z dělby práce
  • z možností člověka, jeho tělesné i duševní kapacity, která je omezena.

Posláním organizování je tedy zajistit dosažení _____ organizace pomocí procesů specializace a návazné kooperace prací a lidí. Vymezení pravomocí a odpovědností /__________/ lidí ve firmě zajišťuje řád, disciplínu a ekonomický způsob činnosti.

 

Specializace – vzniká v důsledku zvyšování produktivity práce, snižování nákladů, na výrobě jednoho produktu se podílí pracovníci specializováni na určité části výroby.

Koordinace – důsledek dělby práce, kvůli ní vzniká potřeba integrace a syntézy, která je úkolem koordinátorů, vedoucích a manažerů.

Nejobvyklejším způsobem koordinace je pověření jednotlivce určitou činností tak, že je vybaven potřebnou _________ k udělování příkazů jemu podřízeným pracovníkům. Zároveň je ale odpovědný za plnění úkolů vedené skupiny.

S ohledem na duševní i tělesnou kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě optimálně řídit – optimální rozpětí řízení.

Optimální počet podřízených ovlivňuje řada faktorů:

  • kvalifikace a schopnosti vedoucího
  • kvalifikace a schopnosti podřízených
  • četnost a frekvence vztahů k podřízeným
  • druh a složitost práce podřízených
  • prostorové rozmístění vedoucího a podřízených
  • úroveň informačního a komunikačního systému
  • charakter pracovního prostředí atd.

Organizační pyramida – hierarchické uspořádání organizace.

Dělba pravomocí – pravomocí rozumíme právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů dané instituce, pravomoc má být v souladu s odpovědností za rozhodnutí.

Pravomoc a odpovědnost bývá nazývána souhrnně jako kompetence, také ___________.

Při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci a při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o ____________.

Dělba pravomocí není statická, je jí nutno chápat jako neustále probíhající proces, nepřetržitě ovlivňovaný množstvím různých měnících se faktorů, např. vliv okolí /legislativa, politické a ekonomické podmínky/, styl řízení, úroveň vrcholového managementu, jeho kvalifikace, spolupráce, tradice.

 

Koordinace mezi jednotlivými aktivitami firmy

  1. Skupinová – vzniká v případě relativně minimálního kontaktu mezi pracovníky a skupinami zajišťujícími určité činnosti, např. u Mc Donald´s jsou jednotlivé restaurace provozovány samostatnými majiteli, kteří přispívají určitými částkami na krytí společných potřeb, např. reklamy.
  2. Postupná vazba – klasickým případem je výrobní linka – výstup jedné činnosti je zároveň

vstupem pro druhou, charakteristickým znakem je, že další činnost může začít až po ___________ předchozí, kordinace je zajišťována standardními postupy a krátkodobým plánováním, manažerská práce se soustřeďuje na kvalitní plánovací přípravu, zajišťující žádoucí úroveň koordinace.

  1. Vzájemná vazba – jednotlivé aktivity ve firmě navzájem využívají svých vstupů a výstupů, koordinace jednotlivých oddělení je podřízena nejrůznějším směrnicím a předpisům, nenadálé situace je nutné řešit operativní vzájemnou spoluprací.
  2. Týmová vazba – nejužší forma koordinace, týmy pracovníků mezi sebou musejí komunikovat nepřetržitě, její použití je nezbytné v případě, kdy aktivitu jednotlivých oddělení nelze dopředu naplánovat a dokonce nelze ani stanovit jakými postupy se má k cestě za vytyčeným cílem postupovat, např. při lékařském výzkumu, tento způsob vazby vyžaduje přítomnost všech členů kolektivu najednou, často se pořádají porady podle potřeby, důležité jsou i neformální setkání, při kterých se vyměňují poznatky.

 

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

 

Proces organizování se skládá z následujících kroků:

  1. identifikace činností – co všechno je potřeba k zajištění naplánovaných úkolů udělat
  2. seskupení a vymezení činností podle určitých kritérií – např. všechny činnosti spojené s nákupem, s účetnictvím, odbytem apod.
  3. stanovení a přiřazení rolí lidí – tedy kolik lidí a jakými konkrétními úkoly bude zajišťovat práci každého organizačního útvaru vytvořeného v kroku 2, role je pak zakotvena v tzv. _________________.

Seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům může být prováděno z několika hledisek:

  • funkční /funkcionální/ hledisko: podle obsahu činností, např. nákup, výroba, prodej, vývoj atd., bez ohledu na to, ke kterému výrobku se vztahují
  • výrobkové hledisko: všechny činnosti související s nákupem a prodejem jednoho druhu výrobku jsou soustředěny do jednoho útvaru /v praxi pak vzniká samostatný útvar nákupu, výroby, prodeje… každého druhu výrobku/
  • hledisko konečného určení činností: hledisko zákazníků, samostatné útvary podle okruhu zákazníků, např. útvar MO a VO prodeje, nebo podle místa závod Praha, závod Liberec atd.

Na základě kroku 2 vzniká organizační struktura, která vyjadřuje formu trvalého uspořádání útvarů ve firmě. Podstata organizování pak spočívá v tom, že se organizačním útvarům přidělují činnosti opakované, což znamená výhodu a úsporu času, protože manažer nemusí opakovaně přidělovat práci.

Systémové pojetí chápe organizační strukturu jako soubor prvků /jednotlivců a útvarů/ a vazeb mezi nimi. Tak jsou i organizační struktury graficky zobrazovány v organizačních schématech.

 

TŘÍDĚNÍ ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR

 

  1. Z hlediska formálnosti:
  2. formálníorganizační struktura: je oficiálně deklarována a je tedy jasná nadřízenost a podřízenost, činnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých útvarů a vedoucích
  3. neformálníorganizační struktura: vzniká spontánně a je tvořena skupinkami lidí společných zájmů, vedoucí je vedoucím také osobnost, ostatními uznávaná autorita, ale není nikým jmenována

Ideální je pokud je vedoucí formální struktury i neformální _____________.

 

 

 

  1. Z hlediska druhu sdružování činností:
  2. funkcionální /funkční/ organizační struktura: preferuje funkční specializaci útvarů, je tvořena funkčními prvky a vazbami, vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci,

výhodou je vyšší efektivnost práce a odborná ______________,

nevýhodou pak nebezpečí úzkého, tzv. resortního, přístupu, těžké komplexní řízení,

ačkoliv podřízení v této organizační struktuře dostávají kvalifikované pokyny, tato struktura se příliš nerozšířila, a to z důvodu křížení příkazů, tzn. podřízení dostávají příkazy od různých na stejnou úroveň postavených vedoucích a je obtížné určit, které jsou přednější, či kterým vyhovět, když si odporují

 

 

 

 

 

      GENERÁLNÍ ŘEDITEL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

VÝVOJ

 

VÝROBA

 

FINANCE

 

MARKETING

 

ODBYT

 

 

výrobková /divizní/ organizační struktura: dává přednost výrobkové /předmětové/ specializaci, toto uspořádání je oblíbené především u velkých firem s rozmanitou podnikatelskou činnosti /tzv. _____________ výroby/

výhodou je ucelené, komplexní řízení jednotlivých podnikatelských aktivit,

nevýhodou je, že řízení celé firmy je obtížné, protože jednotlivé divize spolu soupeří, dochází k nekoordinované prodejní politice firmy jako celku

Toto organizační řešení zavedl poprvé u firmy General Motors A. P. Sloan, který předložil vedení této společnosti návrh organizačních změn, tento návrh byl postaven na dvou zásadách: společnost je rozdělena na relativně velice samostatné části /divize/, jejichž vedoucím je přidělena značná pravomoc, do které nemá vedoucímu právo nikdo zasahovat, každá část tvoří samostatný ekonomický celek tak, aby se mohla dále rozvíjet a propojovat, resp. projevovat svoji životaschopnost a iniciativu /divize se tvoří podle výrobku, podle teritoria, odběratele…/

  • samostatnost divizí není absolutní – některé ústřední funkce, např. personální a obchodní politika, alokace investic, jsou řízeny vrcholovým vedením firmy

Sloanovi se podařilo nalézt racionální a vysoce efektivní způsob řízení velkých společností, princip tkví ve vyváženém rozdělení pravomocí a odpovědností na dvě základní úrovně firmy – na její vrcholové vedení a na jednotlivé divize, které se staly ekonomickými celky, komplexně vybavenými pro samostatné fungování.

  • divize lze charakterizovat jako autonomní organizační jednotky vybavené základními funkcemi: technickými, ekonomickými, obchodními; jejich rozhodující charakteristikou je přímá vazba na trh
  • divize mohou mít značnou míru ekonomické samostatnosti s tím, že nemohou volně rozhodovat o zisku; divize není právním subjektem, nemají vlastní účet a pochopitelně ani přímý vztah k bankám, finančním úřadům apod.

Ve vyspělých průmyslových státech se v 80. letech ve vnitropodnikovém řízení objevila tendence založit ekonomické řízení na tzv. podnikatelských jednotkách /SBU Strategic Business Units, strategické podnikatelské jednotky/ - tyto jednotky v sobě spojují cílově programové řízení tržně strategického typu, podstatou je spojení vypracování a realizace plánu pod jedním vedením.

  • ostatní účelové struktury: jsou doplňkovou formou uspořádání ke dvěma předchozím, jedná se o organizační struktury tzv. šité na míru, odpovídající konkrétním potřebám konkrétní firmy, např. členění podle odběratelů – MO prodej a VO prodej nebo podle dodavatelů, např. nákup ze zahraničí a nákup v tuzemsku atd.

 

 

 

 

 

      GENERÁLNÍ ŘEDITEL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

HRAČKY

 

BIŽUTERIE

 

PLASTY

 

PAPÍRENSKÉ Z.

 

PSACÍ P.

 

 

  1. Z hlediska rozhodovací pravomoci:
  2. liniová organizační struktura: založená na principu jediného vedoucího, tzn. že každý pracovník se zodpovídá za svou práci jedinému konkrétnímu vedoucímu, a na přímé odpovědnosti a pravomoci; historicky nejstarší organizační struktura ověřená armádou, charakteristický pro tuto strukturu je jeden odpovědný vedoucí a jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými, vedoucí pracovník je vybaven komplexní odpovědností za jím vedenou organizační jednotku

-   liniově štábní organizační struktura: v praxi se ukázalo, že přímá rozhodovací pravomoc nestačí, vedoucí potřebují pro své kvalifikované rozhodování podporu a radu od specializovaných odborníků, tzv. štábů – útvarů, které nemají žádnou rozhodovací pravomoc a jsou pouze pomocník pro liniovou strukturu, např. ředitel potřebuje sekretariát, který píše korespondenci a organizuje mu pracovní čas, výrobní vedoucí potřebuje útvar plánovačů a dispečerů apod.; je tvořena dvěma základními složkami: liniovou a štábní, úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru, vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným všech pracovníků včetně pracovníků štábu, štábní složka /štáb/ vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího, tato struktura se snaží převzít z liniové struktury její hlavní přednost: jasné pravomoci a hlavní klad funkční struktury: specializace funkčních vedoucích /v důsledku toho jejich vysoká odbornost/; potlačuje řadu nedostatků funkční organizační struktury: četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, křížení pravomocí, štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo rozhodovat; vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní a popř. liniové útvary nižší

  • cílově programovéstruktury: historicky nejmladší, poprvé je porušena zásada jediného odpovědného vedoucího, což znamená, že řízení v těchto strukturách je velmi obtížné a vyžaduje řadu podrobných organizačních zásahů, a proto se volí pouze tam, kde není možnost řešení standardními metodami, tj. především v případech řešení velkých a náročných projektů /jsou orientované na řešení konkrétních programů/, poprvé byly použity v kosmických projektů NASA
  • Z hlediska míry centralizace:
  • centralizovanéorganizační struktury: pravomoci a odpovědnosti jsou soustředěny centrálně v rukou omezeného okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá /a často i nedůležitá/ rozhodnutí
  • decentralizovanéorganizační struktury: pravomoci a odpovědnosti jsou delegovány na výrazně větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkci kontrolní a koordinační
  • Z hlediska počtu řídících úrovní:
  • plochéorganizační struktury: každé vedoucí má velké rozpětí řízení /má hodně ______________/, proto je v organizaci málo řídích úrovní a organizační schéma má podobu široké a ploché pyramidy
  • úzkéorganizační struktury: pokud má každý vedoucí málo podřízených /alespoň dva/, má organizační struktura o stejném počtu pracovníků jako předchozí podobu úzké a vysoké pyramidy, pro organizaci je to nevýhodné, protože se tak prodlužují komunikační kanály, kterými se dostávají informace k nejnižším podřízeným, tato organizační struktura má mnoho řídících úrovní
  • Z hlediska časového trvání:
    • dočasné organizační struktury: typické např. pro cílově programové struktury
    • trvalé organizační struktury: především liniově štábní struktury.

 

Pružné organizační struktury

  1. Projektové řízení
  2. spočívá ve stanovení cíle a určení nejvhodnější cesty jak tohoto cíle dosáhnout, a to včetně určení potřebných materiálních, energetických, finančních, pracovních a jiných zdrojů
  3. Pružné organizační struktury
  4. jsou reakcí na:
    • ______________ ekonomické reality
    • na složitost řady řešených úkolů, které vyžadují zapojení řady různých specialistů
    • na realizaci určitých činností, které vyžadují lepší koordinaci, vhodné motivování, tvůrčí prostředí, konstruktivní spolupráci
  5. pro pružné organizační prostředí je charakteristická dočasnost, účelovost a zdokonalování stávající organizační struktury
  6. mohou mít různé podoby, např.:
    • Projektové struktury s koordinátorem, které představují zdokonalení obvykle liniově štábního uspořádání firmy, kdy se tato struktura doplní o vyčleněného pracovníka, který má ve výlučné pravomoci koordinaci činností vykonávaných pracovníky různých útvarů; koordinátor není nadřízen ani podřízen, ale sleduje průběh činností, určuje kritická místa, upozorňuje na problémy, nemá rozhodovací ani přikazovací pravomoc a nenese odpovědnost za dosažení stanovených cílů
    • Maticová struktura – představuje víceliniovou organizaci, vytváří ji vedoucí projektu, který si určí z ostatních útvarů nejvhodnější spolupracovníky, s jejichž pomocí bude realizovat stanovený úkol; oproti koordinátorovi mají projektoví manažeři delegovánu vyšší míru pravomocí i odpovědnosti, vyšší je i jejich postavení v řídící hierarchii /zpravidla jsou postaveni na úroveň vedoucích úseků/.
    • Čisté projektové struktury se zavádějí v případě, kdy je třeba řešit náročnější projekt a k jeho řešení se vyplatí uvolnit několik pracovníků, v rámci existující organizace se vyčlení tzv. projektová složka, vedoucí projektu má plnou pravomoc a odpovědnost za realizaci ______________.

 

Faktory ovlivňující volbu organizační struktury

Známe základní organizační struktury, které je možné využít při řízení firem, ale v praxi je to ještě rozmanitější – organizační struktury lze kombinovat.

Jak vybrat tu nejvhodnější strukturu pro konkrétní firmu

Vždy záleží na záměrech vrcholového managementu, jaký typ struktury mu vyhovuje /autokrat preferuje centrální liniovou strukturu, liberál dává přednost decentralizované divizionální struktuře apod./, ale existují i obecné zásady pro volbu organizační struktury:

  • faktory vnitřní: velikost firmy, výrobně-technická základna, teritoriální umístění…
  • faktory vnější: firma není schopná je ovlivnit, např. legislativa, stabilita podnikatelského prostředí, vliv vědy a techniky…

 

Vliv rozvojové etapy firmy:

  • první etapa: tedy založení firmy, firma má úzký výrobní program, je úzce specializovaná a teprve hledá své místo na trhu, pro tyto mladé firmy je obecně nejvýhodnější jednoduchá přehledná organizační struktura funkcionálního typu
  • druhá etapa: firma už našla své místo na trhu a začíná rozvíjet další podnikatelské aktivity, pro tuto etapu je stále výhodná funkcionální organizační struktura, ale se silnějšími integračními vazbami výměny informací vertikálně i horizontálně, protože řízení je složitější a rozmanitější
  • třetí etapa: je etapou diverzifikace výrobního programu, firma se rozšiřuje, výhodné jsou organizační struktury, kde vrcholový management provádí kontrolu a společnost finančně řídí.

Závěr: organizační struktura není nic daného a neměnného, naopak – tak jak se vyvíjí firma, mění se i organizační struktura.

 

Otázky:

  1. ORGANIZOVÁNÍ

     

    Management obvykle pod pojmem organizování chápe vymezení vzájemných vztahů lidí /jednotlivců i skupin/ a prostředků při plnění určitých záměrů.

    S organizováním pak úzce souvisí vytvoření vnitřní struktury firmy, která  vyplývá ze dvou základních faktorů, a to:

    • z dělby práce
    • z možností člověka, jeho tělesné i duševní kapacity, která je omezena.

    Posláním organizování je tedy zajistit dosažení _____ organizace pomocí procesů specializace a návazné kooperace prací a lidí. Vymezení pravomocí a odpovědností /__________/ lidí ve firmě zajišťuje řád, disciplínu a ekonomický způsob činnosti.

     

    Specializace – vzniká v důsledku zvyšování produktivity práce, snižování nákladů, na výrobě jednoho produktu se podílí pracovníci specializováni na určité části výroby.

    Koordinace – důsledek dělby práce, kvůli ní vzniká potřeba integrace a syntézy, která je úkolem koordinátorů, vedoucích a manažerů.

    Nejobvyklejším způsobem koordinace je pověření jednotlivce určitou činností tak, že je vybaven potřebnou _________ k udělování příkazů jemu podřízeným pracovníkům. Zároveň je ale odpovědný za plnění úkolů vedené skupiny.

    S ohledem na duševní i tělesnou kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě optimálně řídit – optimální rozpětí řízení.

    Optimální počet podřízených ovlivňuje řada faktorů:

    • kvalifikace a schopnosti vedoucího
    • kvalifikace a schopnosti podřízených
    • četnost a frekvence vztahů k podřízeným
    • druh a složitost práce podřízených
    • prostorové rozmístění vedoucího a podřízených
    • úroveň informačního a komunikačního systému
    • charakter pracovního prostředí atd.

    Organizační pyramida – hierarchické uspořádání organizace.

    Dělba pravomocí – pravomocí rozumíme právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů dané instituce, pravomoc má být v souladu s odpovědností za rozhodnutí.

    Pravomoc a odpovědnost bývá nazývána souhrnně jako kompetence, také ___________.

    Při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci a při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o ____________.

    Dělba pravomocí není statická, je jí nutno chápat jako neustále probíhající proces, nepřetržitě ovlivňovaný množstvím různých měnících se faktorů, např. vliv okolí /legislativa, politické a ekonomické podmínky/, styl řízení, úroveň vrcholového managementu, jeho kvalifikace, spolupráce, tradice.

     

    Koordinace mezi jednotlivými aktivitami firmy

    1. Skupinová – vzniká v případě relativně minimálního kontaktu mezi pracovníky a skupinami zajišťujícími určité činnosti, např. u Mc Donald´s jsou jednotlivé restaurace provozovány samostatnými majiteli, kteří přispívají určitými částkami na krytí společných potřeb, např. reklamy.
    2. Postupná vazba – klasickým případem je výrobní linka – výstup jedné činnosti je zároveň

    vstupem pro druhou, charakteristickým znakem je, že další činnost může začít až po ___________ předchozí, kordinace je zajišťována standardními postupy a krátkodobým plánováním, manažerská práce se soustřeďuje na kvalitní plánovací přípravu, zajišťující žádoucí úroveň koordinace.

    1. Vzájemná vazba – jednotlivé aktivity ve firmě navzájem využívají svých vstupů a výstupů, koordinace jednotlivých oddělení je podřízena nejrůznějším směrnicím a předpisům, nenadálé situace je nutné řešit operativní vzájemnou spoluprací.
    2. Týmová vazba – nejužší forma koordinace, týmy pracovníků mezi sebou musejí komunikovat nepřetržitě, její použití je nezbytné v případě, kdy aktivitu jednotlivých oddělení nelze dopředu naplánovat a dokonce nelze ani stanovit jakými postupy se má k cestě za vytyčeným cílem postupovat, např. při lékařském výzkumu, tento způsob vazby vyžaduje přítomnost všech členů kolektivu najednou, často se pořádají porady podle potřeby, důležité jsou i neformální setkání, při kterých se vyměňují poznatky.

     

    ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

     

    Proces organizování se skládá z následujících kroků:

    1. identifikace činností – co všechno je potřeba k zajištění naplánovaných úkolů udělat
    2. seskupení a vymezení činností podle určitých kritérií – např. všechny činnosti spojené s nákupem, s účetnictvím, odbytem apod.
    3. stanovení a přiřazení rolí lidí – tedy kolik lidí a jakými konkrétními úkoly bude zajišťovat práci každého organizačního útvaru vytvořeného v kroku 2, role je pak zakotvena v tzv. _________________.

    Seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům může být prováděno z několika hledisek:

    • funkční /funkcionální/ hledisko: podle obsahu činností, např. nákup, výroba, prodej, vývoj atd., bez ohledu na to, ke kterému výrobku se vztahují
    • výrobkové hledisko: všechny činnosti související s nákupem a prodejem jednoho druhu výrobku jsou soustředěny do jednoho útvaru /v praxi pak vzniká samostatný útvar nákupu, výroby, prodeje… každého druhu výrobku/
    • hledisko konečného určení činností: hledisko zákazníků, samostatné útvary podle okruhu zákazníků, např. útvar MO a VO prodeje, nebo podle místa závod Praha, závod Liberec atd.

    Na základě kroku 2 vzniká organizační struktura, která vyjadřuje formu trvalého uspořádání útvarů ve firmě. Podstata organizování pak spočívá v tom, že se organizačním útvarům přidělují činnosti opakované, což znamená výhodu a úsporu času, protože manažer nemusí opakovaně přidělovat práci.

    Systémové pojetí chápe organizační strukturu jako soubor prvků /jednotlivců a útvarů/ a vazeb mezi nimi. Tak jsou i organizační struktury graficky zobrazovány v organizačních schématech.

     

    TŘÍDĚNÍ ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR

     

    1. Z hlediska formálnosti:
    2. formálníorganizační struktura: je oficiálně deklarována a je tedy jasná nadřízenost a podřízenost, činnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých útvarů a vedoucích
    3. neformálníorganizační struktura: vzniká spontánně a je tvořena skupinkami lidí společných zájmů, vedoucí je vedoucím také osobnost, ostatními uznávaná autorita, ale není nikým jmenována

    Ideální je pokud je vedoucí formální struktury i neformální _____________.

     

     

     

    1. Z hlediska druhu sdružování činností:
    2. funkcionální /funkční/ organizační struktura: preferuje funkční specializaci útvarů, je tvořena funkčními prvky a vazbami, vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci,

    výhodou je vyšší efektivnost práce a odborná ______________,

    nevýhodou pak nebezpečí úzkého, tzv. resortního, přístupu, těžké komplexní řízení,

    ačkoliv podřízení v této organizační struktuře dostávají kvalifikované pokyny, tato struktura se příliš nerozšířila, a to z důvodu křížení příkazů, tzn. podřízení dostávají příkazy od různých na stejnou úroveň postavených vedoucích a je obtížné určit, které jsou přednější, či kterým vyhovět, když si odporují

     

     

     

     

          GENERÁLNÍ ŘEDITEL

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    VÝVOJ

     

    VÝROBA

     

    FINANCE

     

    MARKETING

     

    ODBYT

     

     

    výrobková /divizní/ organizační struktura: dává přednost výrobkové /předmětové/ specializaci, toto uspořádání je oblíbené především u velkých firem s rozmanitou podnikatelskou činnosti /tzv. _____________ výroby/

    výhodou je ucelené, komplexní řízení jednotlivých podnikatelských aktivit,

    nevýhodou je, že řízení celé firmy je obtížné, protože jednotlivé divize spolu soupeří, dochází k nekoordinované prodejní politice firmy jako celku

    Toto organizační řešení zavedl poprvé u firmy General Motors A. P. Sloan, který předložil vedení této společnosti návrh organizačních změn, tento návrh byl postaven na dvou zásadách: společnost je rozdělena na relativně velice samostatné části /divize/, jejichž vedoucím je přidělena značná pravomoc, do které nemá vedoucímu právo nikdo zasahovat, každá část tvoří samostatný ekonomický celek tak, aby se mohla dále rozvíjet a propojovat, resp. projevovat svoji životaschopnost a iniciativu /divize se tvoří podle výrobku, podle teritoria, odběratele…/

    • samostatnost divizí není absolutní – některé ústřední funkce, např. personální a obchodní politika, alokace investic, jsou řízeny vrcholovým vedením firmy

    Sloanovi se podařilo nalézt racionální a vysoce efektivní způsob řízení velkých společností, princip tkví ve vyváženém rozdělení pravomocí a odpovědností na dvě základní úrovně firmy – na její vrcholové vedení a na jednotlivé divize, které se staly ekonomickými celky, komplexně vybavenými pro samostatné fungování.

    • divize lze charakterizovat jako autonomní organizační jednotky vybavené základními funkcemi: technickými, ekonomickými, obchodními; jejich rozhodující charakteristikou je přímá vazba na trh
    • divize mohou mít značnou míru ekonomické samostatnosti s tím, že nemohou volně rozhodovat o zisku; divize není právním subjektem, nemají vlastní účet a pochopitelně ani přímý vztah k bankám, finančním úřadům apod.

    Ve vyspělých průmyslových státech se v 80. letech ve vnitropodnikovém řízení objevila tendence založit ekonomické řízení na tzv. podnikatelských jednotkách /SBU Strategic Business Units, strategické podnikatelské jednotky/ - tyto jednotky v sobě spojují cílově programové řízení tržně strategického typu, podstatou je spojení vypracování a realizace plánu pod jedním vedením.

    • ostatní účelové struktury: jsou doplňkovou formou uspořádání ke dvěma předchozím, jedná se o organizační struktury tzv. šité na míru, odpovídající konkrétním potřebám konkrétní firmy, např. členění podle odběratelů – MO prodej a VO prodej nebo podle dodavatelů, např. nákup ze zahraničí a nákup v tuzemsku atd.

     

     

     

     

          GENERÁLNÍ ŘEDITEL

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    HRAČKY

     

    BIŽUTERIE

     

    PLASTY

     

    PAPÍRENSKÉ Z.

     

    PSACÍ P.

     

     

    1. Z hlediska rozhodovací pravomoci:
    2. liniová organizační struktura: založená na principu jediného vedoucího, tzn. že každý pracovník se zodpovídá za svou práci jedinému konkrétnímu vedoucímu, a na přímé odpovědnosti a pravomoci; historicky nejstarší organizační struktura ověřená armádou, charakteristický pro tuto strukturu je jeden odpovědný vedoucí a jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými, vedoucí pracovník je vybaven komplexní odpovědností za jím vedenou organizační jednotku

    -   liniově štábní organizační struktura: v praxi se ukázalo, že přímá rozhodovací pravomoc nestačí, vedoucí potřebují pro své kvalifikované rozhodování podporu a radu od specializovaných odborníků, tzv. štábů – útvarů, které nemají žádnou rozhodovací pravomoc a jsou pouze pomocník pro liniovou strukturu, např. ředitel potřebuje sekretariát, který píše korespondenci a organizuje mu pracovní čas, výrobní vedoucí potřebuje útvar plánovačů a dispečerů apod.; je tvořena dvěma základními složkami: liniovou a štábní, úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru, vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným všech pracovníků včetně pracovníků štábu, štábní složka /štáb/ vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího, tato struktura se snaží převzít z liniové struktury její hlavní přednost: jasné pravomoci a hlavní klad funkční struktury: specializace funkčních vedoucích /v důsledku toho jejich vysoká odbornost/; potlačuje řadu nedostatků funkční organizační struktury: četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, křížení pravomocí, štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo rozhodovat; vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní a popř. liniové útvary nižší

    • cílově programovéstruktury: historicky nejmladší, poprvé je porušena zásada jediného odpovědného vedoucího, což znamená, že řízení v těchto strukturách je velmi obtížné a vyžaduje řadu podrobných organizačních zásahů, a proto se volí pouze tam, kde není možnost řešení standardními metodami, tj. především v případech řešení velkých a náročných projektů /jsou orientované na řešení konkrétních programů/, poprvé byly použity v kosmických projektů NASA
    • Z hlediska míry centralizace:
    • centralizovanéorganizační struktury: pravomoci a odpovědnosti jsou soustředěny centrálně v rukou omezeného okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá /a často i nedůležitá/ rozhodnutí
    • decentralizovanéorganizační struktury: pravomoci a odpovědnosti jsou delegovány na výrazně větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkci kontrolní a koordinační
    • Z hlediska počtu řídících úrovní:
    • plochéorganizační struktury: každé vedoucí má velké rozpětí řízení /má hodně ______________/, proto je v organizaci málo řídích úrovní a organizační schéma má podobu široké a ploché pyramidy
    • úzkéorganizační struktury: pokud má každý vedoucí málo podřízených /alespoň dva/, má organizační struktura o stejném počtu pracovníků jako předchozí podobu úzké a vysoké pyramidy, pro organizaci je to nevýhodné, protože se tak prodlužují komunikační kanály, kterými se dostávají informace k nejnižším podřízeným, tato organizační struktura má mnoho řídících úrovní
    • Z hlediska časového trvání:
      • dočasné organizační struktury: typické např. pro cílově programové struktury
      • trvalé organizační struktury: především liniově štábní struktury.

     

    Pružné organizační struktury

    1. Projektové řízení
    2. spočívá ve stanovení cíle a určení nejvhodnější cesty jak tohoto cíle dosáhnout, a to včetně určení potřebných materiálních, energetických, finančních, pracovních a jiných zdrojů
    3. Pružné organizační struktury
    4. jsou reakcí na:
      • ______________ ekonomické reality
      • na složitost řady řešených úkolů, které vyžadují zapojení řady různých specialistů
      • na realizaci určitých činností, které vyžadují lepší koordinaci, vhodné motivování, tvůrčí prostředí, konstruktivní spolupráci
    5. pro pružné organizační prostředí je charakteristická dočasnost, účelovost a zdokonalování stávající organizační struktury
    6. mohou mít různé podoby, např.:
      • Projektové struktury s koordinátorem, které představují zdokonalení obvykle liniově štábního uspořádání firmy, kdy se tato struktura doplní o vyčleněného pracovníka, který má ve výlučné pravomoci koordinaci činností vykonávaných pracovníky různých útvarů; koordinátor není nadřízen ani podřízen, ale sleduje průběh činností, určuje kritická místa, upozorňuje na problémy, nemá rozhodovací ani přikazovací pravomoc a nenese odpovědnost za dosažení stanovených cílů
      • Maticová struktura – představuje víceliniovou organizaci, vytváří ji vedoucí projektu, který si určí z ostatních útvarů nejvhodnější spolupracovníky, s jejichž pomocí bude realizovat stanovený úkol; oproti koordinátorovi mají projektoví manažeři delegovánu vyšší míru pravomocí i odpovědnosti, vyšší je i jejich postavení v řídící hierarchii /zpravidla jsou postaveni na úroveň vedoucích úseků/.
      • Čisté projektové struktury se zavádějí v případě, kdy je třeba řešit náročnější projekt a k jeho řešení se vyplatí uvolnit několik pracovníků, v rámci existující organizace se vyčlení tzv. projektová složka, vedoucí projektu má plnou pravomoc a odpovědnost za realizaci ______________.

     

    Faktory ovlivňující volbu organizační struktury

    Známe základní organizační struktury, které je možné využít při řízení firem, ale v praxi je to ještě rozmanitější – organizační struktury lze kombinovat.

    Jak vybrat tu nejvhodnější strukturu pro konkrétní firmu

    Vždy záleží na záměrech vrcholového managementu, jaký typ struktury mu vyhovuje /autokrat preferuje centrální liniovou strukturu, liberál dává přednost decentralizované divizionální struktuře apod./, ale existují i obecné zásady pro volbu organizační struktury:

    • faktory vnitřní: velikost firmy, výrobně-technická základna, teritoriální umístění…
    • faktory vnější: firma není schopná je ovlivnit, např. legislativa, stabilita podnikatelského prostředí, vliv vědy a techniky…

     

    Vliv rozvojové etapy firmy:

    • první etapa: tedy založení firmy, firma má úzký výrobní program, je úzce specializovaná a teprve hledá své místo na trhu, pro tyto mladé firmy je obecně nejvýhodnější jednoduchá přehledná organizační struktura funkcionálního typu
    • druhá etapa: firma už našla své místo na trhu a začíná rozvíjet další podnikatelské aktivity, pro tuto etapu je stále výhodná funkcionální organizační struktura, ale se silnějšími integračními vazbami výměny informací vertikálně i horizontálně, protože řízení je složitější a rozmanitější
    • třetí etapa: je etapou diverzifikace výrobního programu, firma se rozšiřuje, výhodné jsou organizační struktury, kde vrcholový management provádí kontrolu a společnost finančně řídí.

    Závěr: organizační struktura není nic daného a neměnného, naopak – tak jak se vyvíjí firma, mění se i organizační struktura.

     

    Otázky:

    1. Co je organizování?
    2. Co je posláním organizování?
    3. Co je kompetence?
    4. Z jakých kroků se skládá proces organizace?
    5. Co znamená seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům z hlediska funkčního?
    6. Co znamená seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům z hlediska výrobkového?
    7. Co znamená seskupování činností a jejich přiřazení určitým organizačním útvarům z hlediska konečného určení činností?
    8. Co vyjadřuje organizační struktura?
    9. Popiš funkcionální organizační strukturu.
    10. Jaké jsou výhody funkcionální organizační struktury?
    11. Popiš divizní organizační strukturu.
    12. Co je divize?
    13. Pro jaké firmy je vhodná divizní struktura?
    14. Jak dělíme organizační struktury z hlediska rozhodovací pravomoci?
    15. Popiš liniovou organizační strukturu.
    16. Popiš liniově štábní organizační strukturu.
    17. Jak dělíme organizační struktury z hlediska počtu řídících úrovní.
Pro přehlednější úpravu sekce lze obsah rozdělit do textových "bloků". Bloky lze libovolně vytvářet, mazat a jejich úpravu zahájíte dvojitým poklepáním tlačítkem myši. Textový editor se vždy spustí pouze pro vybraný blok. Jak editor pracuje naleznete ve videoukázce.

Základní tipy:

  • Používejte často nové bloky.
  • ENTER = nový odstavec.
  • SHIFT+ENTER = nový řádek.
  • Obrázek je nejprve třeba nahrát na server přes Vložit obrázek a Správce souborů.
  • Obsah z Wordu vždy přenášejte přes Vložit z Wordu.
  • NEpoužívejte mezerník pro zarovnávání objektů.

Webová stránka byla vytvořena pomocí on-line webgenerátoru WebSnadno.cz

TOPlist